是怎样的机制建设和精细化管理，造就了浙江少年儿童出版社14年来中国少儿图书零售市场领导者的市场位置——

  这是一家从2003年到2016年，连续14年少儿零售图书市场占有率数一数二的龙头出版社；这是一家在500多家出版社竞逐少儿出版，却连续3年规模递增一个亿码洋的出版社；这是一面2016年达到8个多亿销售码洋高峰，却没有一本教材教辅，持续躬耕主业、80%为原创的少儿出版主业旗帜。

  你或者认为，这样一家狂飙突进的出版快车，一定会以盲目扩张、品种填充来维持自己持续领先的市场规模，然而，这家出版社的年出新书品种不到600种。这家出版社掌门人经常说的是，“好书一定是打磨出来的”，“出版一定是慢活，是工匠活，出版社的发展、出版社品牌的打造一定是长期过程”，“我提倡健康稳定有序的出版事业”。

  很多人关注到了这家出版社的超级畅销书，却忽略了畅销书的背后，这家出版社强大的原创实力，原创图书品牌的迭次萌发；很多人关注到了这家出版社亮眼的市场业绩，忽略的却是，要做销售，其实很简单，拼命造货、铺货，规模肯定上去；问题是，库存多少，在途多少，应收账款多少，退货多少，整个投入产出的比例，资产的周转率，是否是稳健、务实、持续、良性的经营结构，如此，才能承受得住市场竞争的风险，始终可以立于不败之地。

  这家出版社的数据是，图书重印率达到了70%以上，退货率控制在6%（行业退货率一般为百分之十几，甚至达到百分之二三十），销售码洋达到8个多亿而人员只有百十号人，库存也就一个多亿，也就是说，年周转达四次以上。

  是的，这家出版社就是浙江少年儿童出版社。很多同行仰慕他们强大的作家队伍资源，亮眼的市场成绩单，而明眼人深知，产品的背后，其实是组织保障、人才队伍、营销体系、激励机制到最后产品布局形成的无缝链接的系统。

  尽管进入出版界已经20多年，但曾经的飞行员生涯，带给了汪忠无可抹去的性格特征，那就是，洞悉周知、与时俱行，严谨务实，不怕压力，不惧竞争。3年来，在继承的同时，这位浙少社社长为浙江少儿社设计了怎样的机制突破？该“机”密又是如何推动浙少3年来的高速增长的？

分社制突破

  出版社转企改制后，虽然在劳动合同、考核分配上已经进行企业运作，但要解决一些历史遗留问题，还是有比较长的路要走。“我们也很难辞退不太称职的员工。体制之下，还是要维护好稳定。”

  汪忠谦虚地称，浙少社的市场化道路，内部机制上有走在前面的，也有走得不太彻底的，“要说成功的经验不敢当，但浙少的市场化改革应该是比较早的，包括绩效考核”。这几年，适应出版社的发展规模和新形势的要求，浙少社的内部管理机制做了相应调整，“但不算大”。汪忠提出了浙少管理机制方面的“两个中心，一个突破口”，其一是在集团的整体领导框架之下，其二，就是在社会效益优先的前提下，结合企业发展的远景目标，包括编辑的自我价值实现，充分引导和发挥编辑的积极性，实施绩效考核。而突破口就是，“分社制改革”。

  从浙江教育出版社社长任上来到浙少社之前，浙少的编辑部门设置都是编辑室，“但出版社还是有不同的管理阶段，可能年销售码洋三五亿以下的是小型出版社，三五亿到十个亿左右的是中型出版社，十个亿码洋以上的，可以称为大型出版社。在不同的阶段，管理模式也要做相应调整”。

  对此，汪忠的解释是，作为小型出版社的社长，可以看到产品，看到某一个编辑；但是到了中型出版社的规模，作为社长，可能产品已经不完全看得到，更多只能看到重点产品、重点编辑、重点的发展定位；到了大型出版社可能就更麻烦，社长更多是看产品线、产品群和团队，“而浙少正处于中型出版社往大型出版社发展的阶段”。

  早在2015年，考虑到发展的需要，浙少进行了分社制改革，核心目标就是充分释放管理权限，调动人员积极性，进行人力跟管理的优化配置，“让听得见炮声的人来决策”。

  在汪忠看来，原来的编辑室设置，在干部包括员工队伍的培养上都有局限性。他时时和编辑提及的是，编辑不要仅仅只看到社长总编两个位置，更多要思考自己的专业发展，能够具备与自己这个领域的顶级专家学者沟通、对话、交流的资历、能力。同时，汪忠希望通过机制调整，让更多的编辑有上升通道；当然，从管理的角度而言，如此规模的出版社，事无巨细，在社领导或者在社长的层面上显然也做不到。

  在分社的机制框架上，汪忠的设想是，“肯定是类似于内部的二级法人单位的走向”。包括现在进人，如用人标准、需要的岗位数量等，浙少是以分社机构的意见为主的。“当然我们有一套模式保障，集团组织笔试，社里组织面试，但最后要谁，是分社说了算。”

  浙少原来的内部分配停留在单书单人的核算上，“不利于团队建设”。分社制改革完成后，汪忠首先考虑的是调整考核分配机制，以团队考核为主。

  “我始终认为，编辑的好坏，分社社长、编辑室主任比我更了解，要把这个权力放下去。”由此，浙少社拿出一部分绩效工资，来由分社社长或是编辑中心的主任来做二次调控。

  同时，原来的按书按人分配也有弊端，主要是年轻编辑前几年很难获得较为宽裕的收入，很难有自己的起点或是拿到好的选题，“都是老编辑或者是社主任拿得比较多，不利于培养新人”。而团队制的考核，不关注编辑中心主任自己拿了几个选题，编了几本好书，关注的是分社、整个编辑中心编了多少好书，取得怎样的双效。由此，从制度上引导室主任注重团队协作，实现整体上的传帮带，尤其是对新人的培养，3年运营下来，颇见成效。

  尽管浙少反复强调编辑室要承担、参与从选题到营销的全部工作，但是客观上落实起来很难，很多人还是沉浸在“编辑销售两张皮”的老观点里。分社制改革之后，营销方面的工作落实起来相对稳定，因为室主任关注产品，会很自觉地与营销部门对接。在宣传、策划，包括实施营销活动的过程中，编辑参与的积极性明显提升。

  现在，浙少的编辑部门部主动参与营销活动，主动参与卖场服务。浙少去年新推出的一个营销活动叫“浙少故事姐姐”，六七位“故事姐姐”，主要由编辑组成。今年寒假档，浙少更是首次在国际游轮航线上开展图书跨界营销，引起了业界的关注，这也是继去年春节档肯德基“猴王当道”套餐刷爆朋友圈之后，浙少社在跨界图书营销中的又一次成功试水。多种跨界营销的成功尝试，正是群策群力的结果。

  关于未来，汪忠还有进一步的设想：“将来条件成熟一点，部门大一点，我们可能下放更多的自主权，包括整个选题规划，到印制，到营销，包括用人，包括分配，包括考核奖励类的政策措施，会逐步释放给分社和编辑中心。”

考核指挥棒

  浙少一直秉承的是“两个效益相统一”的考核原则，汪忠到浙少社后，更强调了“社会效益优先”这一原则。“我始终认为，一家出版社优秀与否，市场能力是一方面，更重要的是，出了多少好书，出的好书是否立得住，留得下，传得广。”

  机制引导下，这几年，浙少的不少图书取得了较好的双效，比如传统文化类的《中华好故事》系列。“当时做的时候，我们觉得也就是印个一万八千，不会有太大的经济效益，结果发了三五万册，也获评了总局的向青少年推荐百种优秀图书。”汪忠坦承，传统文化类的图书不太好发，因为同类产品太多，竞争太激烈，而浙少一向对折扣控制得比较紧，没有折扣上的优势。这套书没有团购，就是一本一本在市场上卖出去的，“那么多孩子主动去买这本书，我们还是很欣慰的”。

  去年，任溶溶先生的《没头脑和不高兴》出版60周年，为了纪念这个事件，也是为了弘扬中国的本土儿童文学经典，浙少做了《没头脑和不高兴》精装版，本来以为更多在于纪念意义，但到年底，销量差不多10万了。包括《狼王梦》，原创动物小说的代表作品之一，去年1月，浙少专为这本书在京举行了400万册的销售庆典。“这本书的销售成绩，是我们事先没想到的。”

  由此，内部的改革、机制的调整，还是希望引导编辑注重品牌图书的打造。从这两年的选题结构来看，汪忠欣慰的是，零敲碎打的选题少了，系统的、成系列的，有发展思路和方向的选题多起来了，每年的选题质量都在提升。同时，汪忠的明确要求是，出版要坚持专业化发展，浙少内部的分社和各编辑室都各有侧重，比如文学分社的主打方向是原创儿童文学；比如文创分社，汪忠希望它有创造性的发展，有能够引起社会各界关注的热点；他同时希望低幼中心的选题方向集中在零到七岁，“不要把手伸得太长”。目前，浙少旗下的分社和编辑中心的布局如下，文学、婴童、文教、知识、文创和国际事业部。

  “我希望编辑中心认准自己的战略发展方向，不要短视，要看到3年5年甚至更长时间，打造团队，打造产品线、产品群，产生品牌效应。几年下来，大家很自觉，基本专业领域里的选题到90%了。”

  政策引导之下，各个板块都在比较快速的成长。原来，浙少的绘本板块相对薄弱，近两年来，浙少在这个板块上明显发力，产品多起来了，市场的接受程度也在提高，原创品牌开始出现，像《我爱你》不但取得较好的市场业绩，版权更输出到欧美、澳洲等地。文教中心的出书方向本来摇摆不定，浙少明确各中心的专业化发展方向后，他们重心踩在助推小学生课外阅读方面，3年来增长比较快。

  浙少的经济效益指标则主要延续原来的市场类的绩效考核机制，在指标构成上，营销部门看规模、有回款和退货等；编辑部门则主要看销售、毛利、费用，库存报废这一块，编辑也要担当，但比例不大，主要是给个警示作用；对于提印科学化有帮助。

解密激励机制

  早在90年代末，浙少社就完成了内部机制的改造，打破了传统的分配体系，收入向编辑、发行一线倾斜。传统的分配机制按照职称、职务级别，再按照资历，套起来分配；而浙少的编辑和营销人员的收入构成主要是两大块，一是基本的岗位工资，大家都是竞争上岗的，到什么岗位定什么工资；更大的一块是绩效工资。此前，岗位工资和绩效工资的比例为3:7，汪忠调整为岗位工资占比百分之35左右，绩效百分之65左右。

  浙少所指称的一线生产经营部门，主要是编辑跟营销团队；管理服务保障部门的考核体系就要打点折扣了，要跟着全社的发展，跟着编辑营销一线团队的发展，同时他们的岗位工资稍高一点，绩效比例低一点。“我们历史上做得还不错，员工收益高，说明他贡献大，要积极地给予兑现。”

  浙少实行的岗位工资制，实际上是岗位管理绩效考核。所谓岗位管理，比如一位编辑，岗位工资构成包括岗位责任、职称、服务年限等，共有九级编辑制度。分社社长比编辑中心主任的岗位工资稍多一些，因为承担的工作任务要重。像浙少社的文学分社年销售码洋超过5个亿，所以分社社长的收入可以跟社长相提并论。

  在浙少的内部管理上，营销部门也是分社；部门的岗位工资设置，都是按照分社的标准。“总体来说，平均收入也好，总收入也好，从公司层面的配置上，会给营销一定的倾斜。只要做出业绩来，我们就会兑现考核激励。”

  浙少对营销部门的考核指标主要有8项，包括回款、规模、发货、呆坏账、客户发展、账期等，但核心还是回款。3年来，浙少整体运转很不错，整体退货率非常低，只有6点几不到，而行业的退货率一般都在百分之十几。

  退货率比较低，也跟浙少的机制建设有关。发展一个客户，不是业务人员一个人说了算，一层一层的考核审批，最后报到社长这里来；包括对发货的管理，不是想发就发，浙少有各方面的规定，一是有限额，二是有要求。比如看客户的账期怎么样，回款情况怎么样，信誉怎么样，有没有不诚信的事情出现过。浙少把客户分为A、B、C、D、E五类；最可靠的A类客户，比如浙江省新华书店，不受发货上限的限制，只要要货，浙少就发货；有些客户则要规定账期，或者规定账期和额度，现金交易的也有。

  总而言之，根据不同的客户来做政策上的区别，是为了保证销售体系能够比较高效的运转；浙少也是少儿出版领域最早实施客户关系管理的出版社之一，包括对客户的服务，也是越来越细。所谓的服务，就是如何及时高效匹配客户的要求，比如说发一本书，尤其是畅销书，浙少都要科学确定发货的时间节点。

  “其中，有远近的问题，量大量小的问题，还有满足率的问题。因为有的书碰到教辅旺季的时候，一下还印不出来。那我们如何配比，如何服务，都需要考虑。包括在结账过程中有什么问题，一些特殊的采购需求，怎么互相协调，都属于服务范畴。”对此，汪忠称之为“一单一式”。

从引领市场到引领出版

  出版，是一种内容创新的事业。从幽默儿童文学，到《冒险小虎队》带动的冒险阅读潮，再到“沈石溪动物小说品藏书系”掀起的动物小说阅读风潮，浙少社是为数不多的始终引领读者阅读风潮的少儿出版社之一。原创也是一种内容创新，而浙少社的原创选题，达到了80%以上。

  去年，浙少社提出，希望实现从引领市场到引领出版的目标的递进。作为社长，汪忠时时问自己的是，引领出版的含义是什么？“首先就是创新意识的培养。客观上来说，浙少为编辑提供的成长平台还是不错的。”鼓励编辑开阔视野，给他们更多的机会跟外界交流，只要有业务上的需求，浙少鼓励编辑参加各类的展会，也不限制编辑的出差、交流、学习，包括出访。上海书展，浙少所有的编辑都去了，因为离的很近；北京图书订货会，一半以上的编辑都去了；北京国际图书博览会，三分之二的编辑都去了。

  编辑报选题的时候，浙少要求对重点选题的同类产品给个说法，“你说你的选题好，相较于别人好在哪里，要说出道理来”。浙少希望编辑集中精力做好书，做有创新意识的书，并诉诸于机制。重点图书推出之前，不是说编辑交了稿就完事了，社里经常开专题会议，集中编辑、印制、发行、宣传等所有的相关同志，商量封面、开本、定价、首印量。

  浙少的图书专题会议倾向两类重点书。一类是有比较好的文化价值、社会效益的图书，一类是市场影响比较大的畅销书系列。比如《狼王梦》的精装版封面，至少汪忠参与的专题会议就有两次。专题会议不是由社长来决策，而是集思广益的一个过程，最后大部分的意见都会倾向一致，汇集到相对统一的角度。浙少在图书领域的形式创新——带工具阅读，最近都商量了好几次了，商讨如何由2D变成3D；包括从其他出版社转过来的几个产品，马小跳系列也好，皮皮鲁系列也好，尽管已经有了很大的影响力，但浙少还是要求这些作品在内容上要持续创新，要适合现在孩子的需求、现在的社会场景，做必要的修订、修改和提升，经常和作家对接。“我们也是蛮坚持的，客观上也助推了图书内容和品相的提升，所以也助推了我们的销售。”

  关于重点产品、畅销产品，浙少会根据不同的时间节点，推出不同的装帧设计，通过出版再次激活，让经典作品产生持续的生命力。比如沈石溪品藏书系，出版快10年了，浙少社正在琢磨，如何对其进行进一步的提升创新。

  事实上，浙少并非以品种规模制胜，而是将落脚点放在对图书的精耕细作上。前年，浙少社的新书品种仅为600多种，去年可能还不到600种，而相同规模的出版社，新品一般都达千种甚至数千种。“倒不是我们有意控制，还是觉得书要打磨。”浙少的图书重印率超过70%，作为一家图书全部在市场中销售的出版社，实现这样的成绩确实很不容易。

  关于科学提印，浙少也有自己的一套方法。比如，根据市场既有经验，同类书的市场反响情况，浙少自己的数据系统，如此前积累的销售数据等进行科学估算。浙少8个多亿的销售盘子，库存也就1个多亿，年周转得四次以上；有些书一开机就是100万册以上，但也没有太多的库存积压。

  关于提印，汪忠举了个例子：“像沈石溪老师的新作《五只小狼》，这样的重点书，开机印多少，我们就要议议看了。不是说印多了成本就低了，而是要从成本，从市场的接受能力，从它的库存周期，还有同类作品的销售趋势，之前沈老师作品的销售情况等来协调印制。”重印基本跟销售周期挂钩，浙少版图书的销售周期为3个月左右，最多到半年，做的非常细；如果半年发货3万套，则下次提印的时候最多到3万，或者1.5万。

  浙少的大部分品种都有预警系统，专门有人盯。比如说，哪些书库存只有5000册以下、不够支撑了，系统马上会提醒。

  “情愿添得勤一点，也不要有库存积压，不要退货。”这正是浙少在提印方面的指导思想，还是以稳为主；包括浙少总体工作的指导思想，也是一个“稳”字。汪忠时常提及的是，出版社的发展、品牌的积累打造是一个长期过程，出版本身是一个慢活，是工匠活，一定要提倡健康稳定有序的发展。

  “不能好高骛远，我也不太喜欢这种做法；整个浙少社还是在稳稳当当往前走。实际上这几年，回过头来看看，我还是很欣慰的，出版社的各方面资源在积淀，为整体的发展，包括接下来的融合发展夯实了基础。”这是采访的最后，汪忠的感慨。